Pour ce cinquième épisode de One Shot, le podcast de The One Studio, Alexandre Bour reçoit Léa Brochard, ancienne CTPO de Chipup — un parcours produit de Woom à WeezEvent (billetterie, cashless) jusqu’à l’e-commerce. Un échange sur la construction d’un écosystème de produits, le passage de lead PM à CPO puis CTPO, l’alignement tech/produit, et le courage managérial dans les moments difficiles.
Ce qu’il faut retenir
- Faire du produit, c’est durer : comprendre le secteur, vivre les cycles de vie des clients et construire — pas s’arrêter à la recommandation.
- Le crash test du terrain (WeezEvent) : voir ses utilisateurs en live (bénévoles, festivaliers) et délivrer sous pression — jusqu’à 52 000 billets/jour pour la Formule 1.
- Un écosystème de produits complémentaires : billetterie, cashless, contrôle d’accès, CRM — des briques qui communiquent et partagent leurs données.
- Aligner tech et produit par le langage commun du business : mesurer l’impact business de la dette technique plutôt que de rester scindés.
- Le courage managérial : prendre les décisions difficiles au bon moment (fermeture de bureau, choix radicaux) — l’immobilité coûte cher.
- Manager par la vision et la communication : donner le pourquoi (pas seulement le chiffre), des motos clairs (« best in class », « simple to use ») qui alignent les équipes.
À propos de The One Studio
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Transcription complète de l’épisode
Transcription de l’échange entre Alexandre Bour (fondateur de The One Studio) et Léa Brochard (ancienne CTPO de Chipup). Éditée pour la lisibilité.
Bienvenue sur One Shot, le podcast. On va parler tech, actualité, produit, et un peu de ta vie. Je suis en compagnie de Léa Brochard, ancienne CTPO de Chipup, qui a travaillé sur le produit et le design industriel, et qui va nous parler de son aventure dans le produit, en France et à l’international.
L’international, c’est un fil conducteur très fort pour moi : il y a beaucoup d’ambitions internationales dans les boîtes où je suis allée.
Avant de te challenger : qui es-tu, Léa ?
J’ai 37 ans, maman de deux enfants. Je suis quelqu’un qui aime le produit, l’innovation, bosser avec des gens, résoudre des problèmes. J’aime bien réfléchir aux sujets et trouver les bonnes réponses à des problèmes posés — un petit côté « casse-tête » qui a beaucoup guidé mes choix. Sinon, j’aime l’art, le voyage, et j’aime la vie : juste kiffer, faire des choses sympas.
Tu as trois expériences structurantes et tu fais partie du réseau Friendship. Une première chez Woom, une deuxième chez WeezEvent, la dernière chez Chipup. Comment devient-on Léa Brochard ?
Je n’ai pas de recette, et c’est ça qui me plaît. Je ne regarde pas beaucoup dans le rétro — je suis beaucoup plus projetée sur la suite, je ne suis pas nostalgique. Pourtant, je reste souvent longtemps dans mes expériences, parce que faire du produit, c’est bien comprendre le secteur, l’industrie, les clients, vivre leurs cycles de vie, comprendre le business et faire grandir la boîte. Sinon tu restes sur de la reco. J’ai commencé ma carrière dans le conseil en innovation, pendant moins d’un an : je m’arrêtais à la recommandation, avec un MVP, et c’était frustrant parce que je n’étais pas responsable de la suite. Or le nerf de la guerre, ce n’est pas d’avoir une bonne idée, c’est de l’amener au client, comprendre le business et construire un vrai produit. C’est ce que j’adore. Ça explique que chez Woom, premier employé, je quitte la boîte quatre ans après, à sa fermeture : l’expérience 360 de comment on monte et on ferme une boîte. Chez WeezEvent, je reste six ans.
WeezEvent, c’est quoi ?
J’arrive alors que la boîte est rentable, environ six ans d’existence, un produit mature avec un socle fonctionnel très profond, et ils venaient de racheter une boîte de cashless. WeezEvent veut s’occuper de tout ce qui n’est pas la programmation d’un événement : tout le back-office pour les organisateurs (salon, festival, cours de yoga…). La billetterie, le contrôle d’accès, la consommation sur place avec le cashless, les accréditations, le CRM… Quand j’arrive, la boîte de cashless n’est pas du tout intégrée, ni en techno ni en équipes. Et c’est le crash test du terrain : on va sur les événements, nuit et jour, le week-end, l’été. Quand tu fais du produit, tu vois tes utilisateurs en live — se prendre les pieds dans le tapis parce qu’il y a trop de soleil sur l’écran, parce que les bénévoles ne sont pas pros et que tu as cinq minutes pour les former. Et à la fin, le festivalier qui consomme avec le cashless. C’est la structuration d’un vrai produit.
Ton rôle au départ ?
Créer un nouveau relais de croissance sur le produit numéro un, la billetterie : de la billetterie à placement numéroté, alors que jusque-là c’était du placement libre. Le placement numéroté (théâtre, Formule 1 : catégorie or, place 31), ça change énormément de choses par rapport au festival où tu achètes juste une entrée. Quand j’arrive, il y avait déjà un chef de produit venu de la boîte rachetée, très technique. Je deviens vite son bras droit, je l’aide à recruter des PM — j’étais la première PM de la boîte — et à structurer en squads. Un travail très primaire de structuration en équipe produit, parce que l’ancien mode ne permettait pas de scaler comme la boîte l’ambitionnait. On accompagne le placement numéroté avec un coup de poker énorme : le retour de la Formule 1 en France. On gagne l’appel d’offres, et notre premier client pour crash-tester, c’est la F1 : 52 000 billets par jour pendant trois jours. La cour des grands. Ça met une pression énorme, mais une envie folle de réussir : que tu sois prêt ou pas, l’événement aura lieu, donc tu n’as pas d’autre choix que de performer.
Des moments de galère ?
Beaucoup. Notre ambition nous a mis dans des situations compliquées : des nuits blanches, parfois ne pas remplir 100 % du cahier des charges initial, mais faire l’extra mile et délivrer quelque chose d’assez fou, qui va révolutionner la façon dont les organisateurs font leur événement. Sur le cashless, on a été des pionniers. WeezEvent est né de deux fondateurs organisateurs d’événements qui ne trouvaient pas de billetterie adaptée : ils connaissaient finement les problématiques des organisateurs, d’où de très bons insights. Le cashless, c’est une sécurité financière énorme : avant, dans un festival, tu avais de vraies banques physiques avec des centaines de milliers d’euros. Maintenant, tout est dématérialisé, avec une traçabilité fabuleuse : qui consomme quoi, où réapprovisionner, quel est mon produit numéro un. On arrive sur de la data et un produit très complet.
Ta vision chez WeezEvent ?
Un écosystème de produits complémentaires : billetterie, cashless, contrôle d’accès, CRM — des briques qui communiquent, avec un setup facile et un partage intelligent des données. On est capable de dire : si je réduis mon contrôle d’accès de X minutes, quel impact sur ma consommation ? Parce qu’on fait les deux. C’est très différent des autres solutions. Côté business, une stratégie qui fait rentrer un client par un produit et le sécurise par d’autres. On a même audité des boîtes pour de la croissance externe, à l’étranger et pour renforcer le socle produit. À la fin, une boîte gigantesque dans sa proposition de valeur, très novatrice, très exigeante — demandante pour les équipes.
Ça me fait penser à Amazon : ne pas vendre juste des livres, tout faire.
Tu as raison sur la diversification. Et le business numéro un d’Amazon aujourd’hui, c’est AWS, qui n’était pas le cœur au départ : c’est comment tu identifies des opportunités dans ta structure. Une des grandes forces de WeezEvent, c’est une très bonne lecture des besoins de l’événementiel et proposer des choses qui n’existent pas. Le crash test est demandant, aussi pour les clients, mais c’est un deal : je te donne quelque chose que personne n’a, est-ce que tu es OK pour y aller avec moi ?
Tu arrives lead PM et tu deviens CPO. Comment ?
J’ai eu la chance d’avoir à chaque fois des gens qui m’ont fait confiance et m’ont donné les clés parce que j’avais prouvé des choses avant. Souvent, j’arrive pour un job, je délivre plus, je m’intéresse à d’autres choses, et ça apporte au-delà du scope. Quand je propose autre chose, on ne me dit pas non, on me dit « vas-y ». Chez WeezEvent, le CPO part, on avait déjà construit beaucoup ensemble : pour les fondateurs, c’était la suite logique — un interlocuteur déjà là. Naturellement, mais aussi parce que j’avais envie de monter, avec plus de responsabilités.
Ce qui est important pour toi dans ces postes ?
La qualité de la discussion avec les cofondateurs. Tu vas discuter avec eux tous les jours, ne pas être d’accord tous les jours — heureusement — et il faut pouvoir l’entendre : c’est aussi pour ça qu’ils t’engagent. C’est un contrat de confiance, et d’alignement sur les objectifs de la boîte, pas d’ego. Toujours l’utilisateur en priorité. Je suis assez humble, très « équipe », très sport ; ça ne veut pas dire que je n’ai pas de convictions fortes, mais je les porte simplement. Sur la confiance : soit elle se gagne, soit elle se donne. Moi je la donne d’abord — je t’ai choisi — mais elle doit être alimentée en continu, sinon elle s’étiole.
Tu changes de boîte pour Chipup, une structure à levée de fonds.
Je sors de six ans chez WeezEvent, CPO, six squads, quatre produits. Je pars pour voir autre chose, plus « produit » et stratégie que terrain. Chez Chipup, il cherche à lever des fonds : l’adrénaline du funding — tu as du cash, ça ne dure pas, qu’est-ce que tu en fais ? Trois cofondateurs, une boîte de quatre ans. J’arrive en tant que Head of Product (aucun ego sur le titre CPO vs Head, ce qui m’importe c’est ce que je vais y faire). Et la levée ne se fait pas. On se fait racheter par un gros corporate qui veut diversifier son activité. Changement de paradigme total : on n’est plus sur de la croissance mais sur de la profitabilité et une croissance maîtrisée. Et le cofondateur avec qui je venais bosser (tech + produit) est le premier à partir, six mois après mon arrivée.
Chipup, c’est quoi ?
Des outils pour les e-commerçants (pure players ou hybrides) pour se réapproprier la partie délaissée de l’expérience d’achat : la livraison. Toute l’intensité est mise sur « convertis, achète », et la livraison, c’est les limbes : la marque perd la main, c’est le transporteur qui parle au client (« colis X livré dans 3 jours »). Or la raison numéro un de non-réachat en ligne, c’est l’expérience de livraison — ce qui est le plus important pour le client, tu ne le maîtrises pas. Chipup permet à la marque de reprendre la main : notifications email, WhatsApp, SMS au bon moment, avec le bon message, du branding, de la réassurance (on anticipe un retard grâce à la donnée). Et un hub centralisé : les e-commerçants ont des dizaines de transporteurs (Colissimo, Chronopost, Mondial Relay…), autant d’interfaces. Nous, on agrège tout, on uniformise le langage, on rend la donnée intelligible et actionnable — ouvrir une réclamation en anticipation, renégocier ses contrats transporteurs avec des stats à l’appui.
À quoi ressemble ta signature chez Chipup ?
J’arrive très centrée produit, mais je réalise vite que le travail ne sera pas produit d’abord. Ma première semaine, au comex, on parle des OKR : des objectifs sur l’année, mais qui ne tendaient vers rien d’autre — plutôt un bilan qu’une vision. C’est quoi l’ambition à trois ans ? La vision derrière ? Une grosse partie de mon travail, pour créer une stratégie et une vision produit, c’est de travailler d’abord celle de l’entreprise. Je repasse dans les chaussures de consultante : beaucoup de challenge auprès des cofondateurs — où veulent-ils aller, à qui on s’adresse (l’ICP) ? La boîte avait un beau portefeuille, mais disparate, avec l’envie d’aller « up market ». Avec des moyens limités (d’autant plus après le rachat), tu dois faire des choix, clarifier ta proposition de valeur et la rendre inspirante pour tes collaborateurs. J’arrive donc avec une dimension très business, qui sort du produit stricto sensu.
Tu étoffes ton rôle plutôt que tu ne changes de rôle ?
Exactement, je n’ai jamais renoncé au produit. J’identifie un besoin plus prégnant (la balle au centre que personne ne prend) et je le pointe du doigt. J’ai toujours été un peu hybride — design industriel, un peu de médecine avant — et je suis à l’aise avec, pas dans le saupoudrage : j’ai une vraie expertise produit depuis une dizaine d’années. Et je crois très fort au fait de créer tes opportunités, même quand elles se présentent comme des situations de crise. Chez Chipup, les trois cofondateurs sont partis, un tous les six mois environ : beaucoup de déstructuration, un leadership déconstruit, une emprise croissante des fonds, une logique de performance plus que d’engagement, un risque de manque de sens et de vision. Je deviens la garante de tout ça. Au départ du premier cofondateur, les deux autres me demandent de « step up » : je deviens CTPO en prenant aussi la partie technique. J’ai beaucoup hésité — pas par peur de ne pas savoir faire (je n’ai pas trop le syndrome de l’imposteur : si je performe pas, on me le dira, et dix ans main dans la main avec la tech me donnent des billes), mais parce que je m’entendais très bien avec le VP tech, et je ne voulais pas qu’un niveau hiérarchique abîme cette collaboration très saine. On a eu beaucoup d’intelligence pour continuer ce dialogue : je ne définis pas la stratégie technique — on a des experts pour ça — mon rôle est de les challenger.
Comment faire pour que tech et produit ne se scindent pas ?
J’ai souffert de tiraillements tech/produit dans des expériences passées, parfois avec une prédominance de la tech — à raison sur des produits très techniques (le cashless de WeezEvent : NFC, hardware, une innovation technique qui crée des usages). Le plus important, c’est le dialogue avec ton homologue et te mettre sur la même page. Tu peux ne pas avoir le même rôle, mais si tu n’arrives pas à t’aligner sur la vision, tu as raté ton rôle. Ce qu’on a essayé de faire chez Chipup, c’est de voir l’impact business des sujets techniques : la dette technique te coûte quoi ? La non-délivrabilité d’un message en moins de X secondes, ça a un impact business pour tes clients. Trouver un langage commun, celui du business, permet des bons dialogues et de décider ce qu’on construit ensemble — parce que scindé, ça ne marche pas.
Comment gères-tu des équipes aussi différentes (produit, tech, ops) ?
À la fin, je m’occupe de la moitié des effectifs : produit (PM, product designers), tech (data, front, leads, full stack) et ops (tooling, business, crafting). Des background et des cheminements très différents. Ma façon de gérer : une vision claire — sans vision claire, tu perds tout le monde, ils ne savent pas pourquoi ils sont là le matin. Une vision d’entreprise, une clarté sur leur terrain de jeu et là où on les attend, et surtout le pourquoi, pas juste le chiffre. Tu ne drives pas juste par le chiffre. Ça met de la confiance. Je mets l’accent sur l’entraide, sur le fait de continuer à grandir professionnellement, sur des soft skills et des hard skills qui se développent. Mon rôle, c’est beaucoup de communication : claire, intelligible, impactante — un moto simple qui met tout le monde d’accord.
Comment avez-vous trouvé vos motos ?
La répétition fixe la notion : tu ne le dis pas une fois, tu le fais vivre de plusieurs manières jusqu’à ce que ça cristallise. Chez Chipup, ça venait de la stratégie. On voulait être « best in class » — on avait mis une définition claire derrière — et à chaque dilemme : « ça, ce n’est pas best in class, on n’y va pas ». La deuxième notion : « simple to use ». Ces motos donnent du sens, alignent vite, font gagner en efficacité, parce que tout le monde est d’accord sur le niveau de qualité attendu. Pour performer, tu ne peux pas être dans le noir : tu mets tellement de temps à recruter les bonnes personnes que si tu ne leur donnes pas les bonnes infos, ça n’a pas de sens.
Et les moments d’échec, comme des fermetures de bureau ?
Ce sont des moments durs. Chez Woom, tu fermes la boîte. Chez Chipup, beaucoup de pivots pour retrouver une proposition de valeur forte — et pour ça, faire des choix forts. Dans un contexte où l’argent est rare et cher, il faut être plus radical et incisif. Il y avait des choix qui avaient du sens sur l’ambition de croissance passée mais plus dans un paradigme de rentabilité à deux-trois ans. On a dû, avec le CEO, fermer notre bureau aux US (New York, une quinzaine de personnes). Une décision dure et coûteuse, mais encore plus coûteuse de ne pas la faire. Ton rôle, ce n’est pas de prendre des décisions faciles. Faire preuve de courage managérial : sinon tu mets la boîte en péril. Ces décisions sont d’autant plus dures si elles ne sont pas comprises. La promesse qu’on doit se faire : notre bateau va flotter, il va traverser l’Atlantique, on veut réussir — et pour ça, larguer les amarres qui ne sont pas les bonnes, se délester de ce qui pèse trop lourd, avoir tout le monde à bord qui rame dans la même direction. Encore une fois, un fort enjeu de communication.
Comment annoncer ces nouvelles ?
Beaucoup de préparation : quelle est la nouvelle, quelles infos on donne, à qui. On a testé les discours (sur la fermeture US, mais aussi sur les départs de cofondateurs, des séismes à chaque fois). On identifie des gens à qui on annonce en amont, pour se faire questionner : quand tu l’annonces à toute la boîte, tu es plus à l’aise, tu as déjà eu la vague de questions. Il faut expliquer que c’est nécessaire, que ce n’est pas définitif, et remobiliser sur le focus du moment. À double tranchant : ça les questionne, mais tu leur demandes de bosser parce que ça a du sens — on veut tous être gagnants, tu peux perdre une bataille mais tu veux gagner la guerre. Souvent, nos collaborateurs étaient contents des décisions prises (comme la fermeture US) parce qu’elles étaient saines : ils nous auraient challengés, à raison, si on ne les avait pas prises. C’est ce que je partage dans mon advisory : le moment de la décision est aussi important que la décision — la prendre au mauvais moment coûte deux à trois fois plus cher. Il faut du courage : un consensus mou, ce n’est pas l’idéal. L’immobilité coûte cher.
La partie « one shot », en tac au tac.
Produit B2B ou B2C ? B2B.
Data science ou intuition produit ? La data science est clé, et tu ajoutes de l’insight — mais il faut de la data dans tous les cas.
Tester en bêta ou lancer vite ? Ça dépend du contexte : tu ne crash-testes pas tes clients enterprise comme d’autres audiences. Mais globalement, avancer vite ; si tu fais une bêta, ne la fais pas durer mille ans, sois clair sur tes objectifs.
Manager discret ou leader visible ? Leader visible : ce qui amène de la performance, ce sont des idées claires et comprendre où on va.
Bureau ou remote ? Le mix des deux ; j’aime échanger directement avec les gens, donc si c’est du remote, il faut que ce soit très fluide.
Échec accepté ou éviter le risque ? Échec accepté — mais il faut comprendre pourquoi tu as raté, sinon ça reste juste un échec. Pas d’aversion au risque : l’aversion au risque, c’est l’immobilité, et l’immobilité coûte cher.
Merci beaucoup, Léa. Où peut-on te suivre ? Sur LinkedIn — je ne suis pas très active, mais je réponds à tout le monde. C’est la meilleure porte d’entrée.
