Pour ce quatrième épisode de One Shot, le podcast de The One Studio, Alexandre Bour reçoit Guillaume Bance, directeur produit au Parisien — 20 ans de produit numérique, des Galeries Lafayette à Prisma Media en passant par Accor. Un échange sur l’évolution du métier de product, faire du produit dans les médias à l’ère des réseaux sociaux et de l’IA, le management d’équipes et le leadership.
Ce qu’il faut retenir
- 20 ans d’évolution du métier : du « bricolage » des débuts du e-commerce au product management structuré — un rôle passé des startups aux grandes boîtes.
- Faire du produit dans les médias : le cœur, c’est le contenu ; le produit travaille l’expérience à 360° (site, app, newsletter, audio, vidéo, réseaux). Priorité à l’information, pas seulement à l’attention.
- IA et médias : les modèles s’entraînent gratuitement sur des données produites et financées par les médias — un enjeu de rémunération du contenu et de dépendance aux GAFA.
- Management : viser une équipe hétérogène (éviter les profils identiques qui se concurrencent), privilégier le collectif, et faire preuve de transparence et de courage.
- Recrutement : les hard skills s’acquièrent, ce sont les soft skills (percuter vite, prendre ses responsabilités, communiquer) qui font la différence.
- Le conseil de Guillaume : pas de plan de carrière — suivre son instinct, choisir son manager et les gens avec qui on a envie de travailler ; se nourrir des autres.
À propos de The One Studio
The One Studio est un collectif passionné de tech et de product. Découvrez nos services (renfort d’équipe tech, équipes dédiées, product management, design UX/UI) ou contactez-nous. Retrouvez tous nos épisodes sur la page Média.
Transcription complète de l’épisode
Transcription de l’échange entre Alexandre Bour (fondateur de The One Studio) et Guillaume Bance (directeur produit, Le Parisien). Éditée pour la lisibilité.
Bonjour à tous, bienvenue dans One Shot. Aujourd’hui, je suis très content de recevoir Guillaume Bance, figure importante du produit. Ça fait 20 ans que tu es là-dedans : tu es passé par les médias, l’e-commerce, Louis Vuitton, Prisma, Accor… et aujourd’hui tu es directeur produit au Parisien. Comment vas-tu ?
Ça va très bien, ravi d’être là.
Qui est Guillaume ?
Guillaume, 42 ans, 20 ans d’expérience dans les produits numériques, dont 10 dans la tech — j’ai commencé développeur full stack, à l’époque il n’y avait pas de séparation front/back. Puis responsable d’équipe e-commerce aux Galeries Lafayette. Et 10 ans côté gestion d’équipes numériques (produit, design, tech), dans les médias, avec un gros penchant médias. Aujourd’hui directeur produit au Parisien, où je manage les équipes produit et design.
Tu es fier de ton parcours ?
Oui. Il y a 20 ans, je n’envisageais absolument pas ce que j’ai fait. Je me suis laissé porter par l’évolution du web et par les rencontres.
Tu as fait des études en génie informatique et maths. Le produit, c’est de la science ?
C’est un assemblage de plein de choses. Comme disait David dans l’épisode 1, c’est de la mixologie. Il y a des maths sur les OKR, les stats, le suivi de KPI — parfois j’aime bien me replonger dans les formules.
Il y a 20 ans, on ne parlait pas de « produit »…
C’était presque du bricolage. Mon stage de fin d’études, c’était de créer le site e-commerce d’Hermès France, qui n’existait pas à l’époque. J’étais en agence web, on était deux stagiaires — moi et un presta moldave. Rien n’était formalisé : on avait à peine la doc des moyens de paiement. On faisait tout nous-mêmes : les images sur Photoshop, le serveur de test sous mon bureau… du vrai bricolage. Mais la magie du moment, c’est qu’à l’époque tout ce qu’on faisait marchait : on écrivait sur une page blanche, la marque était connue, les gens venaient naturellement, les ventes marchaient quasi aussitôt. C’était hyper satisfaisant de voir un impact immédiat.
Tu retrouves moins ça aujourd’hui ?
Oui, parce qu’on est sur des choses beaucoup plus matures, donc les changements ont moins d’impact. Construire des produits numériques au tout début des usages (moi c’est 2005, avant les smartphones), sur des usages en croissance, c’était hyper satisfaisant : dès que tu faisais un dev, l’impact était immédiat, avec beaucoup moins d’étapes entre le dev et la prod. Je me rappelle chez Vente-unique, je synchronisais ma machine avec la prod pour faire les mises en prod — une hérésie aujourd’hui ! Je gérais tout : les commandes de PC, la ligne internet de l’immeuble, le dev du back-office et du front. Sur un e-commerce, tu n’as pas le choix.
C’était mieux avant ?
J’ai envie de dire oui, parce que ce sont mes meilleures années. Tu arrives dans une boîte à quelques millions d’euros de CA, et en 2-3 ans ça passe à 50 millions. Passer des paliers comme ça, à peu de gens, c’est hyper satisfaisant : tu as un vrai rôle dans la réussite. C’est très valorisant.
La bascule du terrain vers l’organisation ?
Elle a lieu aux Galeries Lafayette. J’arrive pour une refonte e-commerce d’un truc préhistorique, on refait tout de zéro en un an avec des agences — l’avantage d’une grande boîte, c’est les moyens. Au bout d’un an, on décide d’internaliser l’équipe de dev, et je recrute toute l’équipe, je mets en place les process, l’agilité. Faire de l’agilité aux Galeries en 2012, ce n’était pas gagné : dans une boîte de retail, retail = projet. On était un peu à part, avec un terrain de jeu magnifique : du budget, une équipe à monter comme on voulait. On a pris le manuel de Scrum — un Scrum Master, une équipe « pizza team », un QA automaticien — et on montait les choses comme on l’entendait.
Tu as retrouvé ça ensuite ?
Après, je suis parti dans les médias, chez Prisma. Modèle économique beaucoup plus complexe : j’arrive en 2015, il y a déjà une baisse structurelle du papier et une hausse du digital, mais l’équilibre est difficile à trouver — le digital croît à deux chiffres pendant des années mais ne compense pas la perte du print. Donc pas d’open bar sur les budgets, ce que je vis encore aujourd’hui : comment avoir un impact fort avec des moyens réduits ? Ça aide à rationaliser, à faire du less is more, à créer une vraie valeur. D’autant qu’il y avait une quinzaine de marques, avec une priorisation entre elles, une concurrence interne. J’ai appris à jongler avec toutes ces parties prenantes (marques, régie pub…). J’ai beaucoup appris là-bas.
Puis BazarChic ?
En 2022, directeur digital, en charge du produit, de l’IT et du design. La seule vraie erreur de parcours. BazarChic avait surperformé pendant le Covid ; on me recrute dans ce cadre, mais quand j’arrive, la surperformance s’est déjà arrêtée. Tous les moyens qu’on m’avait vendus pour changer les choses n’étaient plus là. J’arrivais dans une boîte dont le modèle était à bout de souffle, sans perspective de changement. « Produit » était un concept lointain pour eux : ils voulaient un directeur projet qui structure et réduit les coûts. La stratégie, c’était de limiter la casse. Je n’étais peut-être pas la bonne personne pour ce poste — il faut admettre que tous les contextes ne conviennent pas à tout le monde. Ça m’a beaucoup fait me questionner sur ce que j’avais vraiment envie de faire.
Et le passage en freelance ?
Plus un accident qu’autre chose. Je passe un entretien chez Accor en disant clairement « le freelance, ce n’est pas pour moi, j’ai toujours été en CDI ». On me dit « va voir Gabriel Zana, tu vas kiffer ». Une heure d’entretien, et il me dit « c’est toi que je veux ». Je rencontre encore deux-trois personnes, et je me dis : si je ne le fais pas maintenant, je ne le ferai jamais. Je monte ma structure et je commence chez Accor. Je n’ai pas eu l’impression d’être externe : chez Accor, il y a beaucoup d’externes, bien considérés, embarqués dans toute la vie de la boîte. Le changement de statut, je ne l’ai pas ressenti — j’y ai mis autant de moi qu’en CDI. J’hérite de l’équipe de Gabriel Zana quand il est promu sur tout l’e-commerce : une équipe top, très structurée, avec beaucoup de moyens. Chez Accor, il y a une personne derrière chaque poste (product ops, PMM, scrum…), donc tu te concentres sur ta fonction. Beaucoup de stakeholders, mais un terrain de jeu intéressant, une usine logicielle très bien faite, un niveau de delivery assez ouf. Un vrai plaisir pendant un an et demi.
Puis un passage chez Louis Vuitton ?
Un rôle de consultant pur, pour la première fois : j’arrive avec mon petit cartable, je fais des slides, des recos, des ateliers. Et je me dis : je sais le faire, mais est-ce que j’ai envie de faire ça toute ma vie ? Non. Je suis fait pour avoir des collègues, aider à transformer sur le long terme, être impliqué dans une stratégie, une évolution. Même si ça s’est bien passé, je me suis dit que je voulais m’inscrire davantage dans les organisations et les équipes.
Et Le Parisien arrive comme une évidence.
Les médias, j’avais kiffé — retour au premier amour. Je rejoins une CTO que j’avais déjà croisée aux Galeries, avec plein de gens que je connais dans les médias. Dès le premier entretien, je me dis : la taille de la boîte, le rôle, le domaine, la taille d’équipe — c’est un environnement qui me correspond bien. Et les médias, c’est un terrain de jeu formidable.
Faire du produit à l’ère des réseaux sociaux ?
Le travers des réseaux sociaux, c’est l’algorithme : il te présente surtout des sujets qui t’intéressent et te font rester. La mission première d’un média d’information comme Le Parisien, c’est aussi de t’exposer à des sujets qui ne sont pas forcément les tiens mais qui sont importants. C’est l’information, pas seulement l’attention. Ce qui est intéressant dans les médias, c’est que le cœur, c’est le contenu, et le produit travaille l’expérience autour du contenu : qui sont mes utilisateurs, comment ils consomment, comment les aider à aller plus vite, plus loin. Tu as du texte, de l’audio, de la vidéo, et un écosystème avec les réseaux sociaux, Google Discover… une multitude de sujets très différents.
Comment prioriser tout ça ?
Suivi des KPI d’usage, puis un calcul de l’impact : recherche/discovery, données analytics, A/B tests — toute la palette pour prendre les meilleures décisions. Ensuite, je prends la cartographie des demandes internes (stakeholders) et des besoins utilisateurs et je trace une feuille de route cohérente. Mon rôle : j’ai la stratégie de la boîte et les besoins utilisateurs, j’en construis une vision, et derrière, des OKR. Vision + OKR, normalement tu t’en sors, et les sujets importants se dégagent naturellement. On est aussi tenus par l’actualité : les grands événements (présidentielles, municipales, JO, Coupe du monde) qu’on met dans une timeline. On prépare les municipales 2026 : comment se positionner en édito, en SEO, comment « préparer le froid pour être bon quand il y aura le chaud ». Comme le premier jour des soldes en e-commerce : il ne faut pas le rater.
Comment réagir vite face à une info instantanée que tu ne contrôles pas ?
Côté produit, c’est un travail fait en amont au niveau tech : il faut que ça scale très vite et qu’on encaisse les pics de trafic sans dérailler. Il faut de la performance, aussi pour le SEO : plus tu réponds vite, plus Google crawle de pages. Cet aspect techno me parle grâce à mon passé tech ; la performance est une ligne permanente de la roadmap.
Si tu pouvais ajouter un truc à ta guise sur le produit du Parisien ?
Le sujet chaud, comme partout, c’est l’IA. Il faut surfer sur cette vague, mais il y a un problème : l’IA se base sur de la donnée pas toujours vérifiée, et notamment sur la donnée des médias. Les modèles crawlent et apprennent sur de la donnée produite et financée par des médias, gratuitement, pour la revendre. C’est une concurrence quasi déloyale. On était déjà ultra-dépendants de Google pour le trafic ; demain ce sera l’IA. Sans la donnée des médias, les résultats ne seront pas les mêmes. Il y a quelques années, avec les droits voisins, Google avait « coupé » les médias français une journée : les résultats n’avaient plus la même tête. Il y a un jeu du chat et de la souris, et nous on est un peu la souris. L’enjeu : que le contenu, qui a de la valeur et un coût, soit payé, et embrasser ces technologies pour proposer à nos utilisateurs une expérience qui s’en rapproche (aller fouiller le contenu du Parisien en prompt, par exemple). Il faut réagir vite, le vent tourne vite. On voit d’ailleurs que les médias sont eux-mêmes très impactés et interdépendants des GAFA : Google, Facebook, TikTok changent leur algo, et l’impact est immédiat et monétaire.
Combien êtes-vous au Parisien ?
Sur l’équipe produit/design, on est 15-16, six squads, séparés en deux tribus : audience et conversion (avec toute la partie abonnement). Trois axes : l’audience (le volume), l’abonnement payant, et la diversification (guide shopping, vidéo…).
Concurrents : on se combat ou on collabore ?
On échange beaucoup, plus qu’on ne le croit de l’extérieur. J’ai été surpris : au Parisien, on est présents sur les événements avec les médias en France et en Europe. On est un peu tous dans le même bateau, avec la même baisse structurelle du print. Et dans un écosystème restreint, les gens passent de l’un à l’autre, on garde les contacts.
À quel moment tu es passé du terrain au management ?
Naturellement. À l’époque, pour grandir et augmenter responsabilités et salaire, il fallait changer de poste (le fameux « changer tous les deux ans et demi »). J’étais dev à l’origine, mais j’ai toujours su que ce ne serait qu’une étape. J’étais frustré : dans la tech, on me disait « laisse faire les grands, tu as un avis mais garde-le pour toi ». Je me souviens d’un arbitrage aux Galeries : prioriser le paiement en trois fois (pour tous les clients) ou le paiement avec la carte Galeries Lafayette (que quasiment personne n’avait). Ils ont priorisé la carte maison. J’étais outré — c’était une décision politique, pas business. C’est là que tu réalises si tu travailles dans une boîte tech ou non-tech. En passant au management, j’ai retrouvé un driver : quand tu manages les gens qui font, ton rôle est de les mettre dans les meilleures conditions pour performer. J’avais l’impression de jouer à Football Manager, mais en vrai : comment structurer l’équipe pour qu’elle performe.
Réorganiser une équipe, faire entrer et sortir des gens ?
Faire entrer, c’est facile ; faire sortir, c’est dur. Je me rappelle la première fois — un dev en fin de période d’essai. J’ai demandé de l’aide à mon boss, on s’installe, et il dit au dev « bon, Guillaume a un truc à te dire » et il se barre : « phase décisive, à toi, vas-y ! ». Au-delà de la conviction technique, il y a l’humain : à chaque fois, c’est une angoisse. C’est fréquent dans le produit, parce que les stratégies et les moyens changent. C’est plus simple avec les prestas — une variable d’ajustement plus facile à gérer, utile pour aller chercher un talent spécialisé (un PM IA, par exemple) rapidement. Mais je pense qu’il faut un mix, 60/40 ou 70/30. Le modèle Accor, avec beaucoup de prestas, avait ses limites.
Les erreurs de casting ?
Plein, surtout au début. Aux Galeries, je devais recruter massivement des devs, et j’ai fait l’erreur de caster des profils équivalents (tous 5-6 ans d’XP en Java). Deux ans après, ils ont tous voulu une augmentation, un passage lead, en même temps. J’ai compris qu’il faut une équipe hétérogène : des seniors, des confirmés, des juniors. Ce n’étaient pas de mauvais profils, mais une « dream team » ne fonctionne pas forcément — on pourrait dire que le PSG est meilleur sans certaines stars. Au-delà des individus, c’est le collectif qui compte : comment les gens travaillent ensemble, ne se tirent pas dans les pattes. Mon rôle, c’est de mettre de l’huile dans les rouages pour que ce soit un bonheur d’aller bosser.
Un exemple de collaboration réussie ?
Chez Accor, la complémentarité entre équipe tech et équipe produit : on bosse ensemble, s’il y a un problème, on est ensemble. Le cancer dans les boîtes, c’est le ping-pong sur « qui est responsable de quoi ». Les devs sont le bout de la chaîne, mais pas les seuls responsables. Il faut créer un lien fort produit/design/tech, avec un niveau de transparence et de communication élevé. La plupart du temps, si les gens sont au courant, ça se passe bien : « il y a un souci, on en est conscient, on est dessus ». Cacher les choses te revient en boomerang dix fois pire. Ma philosophie : créer des liens avec les autres directeurs pour se dire les choses entre nous quand il y a un problème, pas sur la place publique.
Cette posture, tu l’avais naturellement ?
Non. Naturellement, je ne suis pas un grand communicant, je suis plutôt derrière mon écran. Je l’ai appris, notamment chez Prisma, et j’ai compris que c’était indispensable. Dans mes expériences suivantes, c’était plus facile parce que j’arrivais directement avec un rôle de direction, un mandat. Chez Prisma, j’ai grandi en interne, et c’est difficile de changer le regard des gens : tu restes « le petit qui a commencé chez nous ». Ça bride, ça pose la question de la légitimité. C’est pour ça qu’il est parfois plus facile d’arriver ailleurs avec une nouvelle posture, en ayant appris de ses erreurs.
Dans tes équipes, tu privilégies quels profils : PM craft, PO, PM généralistes ?
D’abord, je garde l’équipe héritée — je n’arrive pas en disant « on refait le casting ». J’ai eu la chance, chez Accor comme au Parisien, d’hériter d’équipes top. Ensuite, il faut une équipe hétérogène : parfois un pur spécialiste (pour un projet IA ou vidéo) qui saura répondre plus vite qu’en faisant monter un PM en compétence. J’aime bien des binômes complémentaires sur chaque périmètre : un profil plus ancien tech et un profil PM plus classique (école de commerce) ou avec une fibre design. Quand je recrute, je ne cherche pas un profil équivalent à ce que j’ai déjà, mais un profil différent. Et beaucoup de feeling : au début, je regardais surtout le CV et l’école ; aujourd’hui, je les regarde très peu. Je demande au cabinet ou au presta de me présélectionner des candidats intéressants, et ensuite : raconte-moi ta vie, qui es-tu, est-ce qu’il y a l’œil qui brille, est-ce que ça percute ? Les hard skills de PO/PM sont faciles à acquérir (un bouquin, une formation) ; ce qui est plus rare, c’est quelqu’un qui percute vite, prend ses responsabilités, adapte sa communication. La partie soft skills est beaucoup plus importante pour moi.
Le bon niveau de responsabilité vis-à-vis du produit ?
Au Parisien, c’est naturel : sur le produit numérique, on est en première ligne. Contrairement à Accor (où l’expérience en hôtel est enrichie par l’app, un mix des deux), ici tu prends le journal ou tu ne le prends pas. Quand il y a un souci sur le site ou une newsletter, c’est chez nous que ça se passe. Notre enjeu : capter les utilisateurs, les faire rester (rétention, engagement), et maximiser la valeur — pub pour le visiteur qui ne s’abonnera jamais, login puis newsletter/push pour le faire revenir, et abonnement pour l’attraper complètement. On applique la meilleure stratégie selon le segment, décelé à l’entrée sur l’app (utilisateur récurrent/logué, ou pas). Le plus compliqué, c’est de segmenter le plus vite possible un visiteur.
C’est quoi un bon product leader ?
Quelqu’un qui donne le cap, qui met toutes les conditions pour que l’équipe performe et soit à l’aise, qui communique bien et est reconnu dans l’entreprise. Le ratio diffère avec chaque personne : certains volent de leurs propres ailes, d’autres ont besoin d’être rassurés et challengés. Un bon product leader sait s’adapter à son équipe et apporter à chacun ce dont il a besoin. C’est mon appétence pour le coaching : déceler où ça peut progresser et accompagner efficacement chaque profil. Un profil qui ne performe pas se voit vite (delivery, priorisation, data, retours 360).
Qu’attends-tu de tes équipes en retour (bottom-up) ?
De la transparence et de la communication. À moi d’instaurer un environnement où ils osent venir me voir quand ils sont en difficulté. Je fais confiance facilement et je responsabilise vite. Ce n’est pas mon genre de me prendre les lauriers de ce que je n’ai pas fait. Je demande aussi : quand tu as besoin de moi, dis-le-moi. L’honnêteté et la transparence avec son équipe, surtout avec ses relais, c’est numéro un. Il doit y avoir un cadre de confiance permanent.
Tu bosses pour toi, tes clients ou tes utilisateurs ?
Pour l’équipe. Avant de bosser pour une boîte ou un produit, tu bosses avec des gens, ton quotidien est fait de ça, et tu te lèves pour passer du temps avec eux. La mission compte, mais chez Prisma je bossais sur Voici — on pourrait dire « bof » — sauf que l’équipe était cool, on se marrait, on avait un vrai impact sur la roadmap. Ce qui fait que tu te lèves le matin, ce sont des challenges cool et une équipe avec laquelle tu es content de bosser. Tu peux aller dans une boîte qui fait rêver sur le papier, si c’est pour bosser avec des cons, ça ne sert à rien.
Un truc que tu n’as jamais dit ?
Au début, le « produit » pour moi, je n’en faisais pas partie : c’était affilié aux startups et scale-up, avec Scrum et le rôle de PO. Nous, on était « chefs de projet digital » dans de grosses boîtes. Puis mon profil a évolué vers ces fonctions, le marché s’est étendu puis resserré, et les product people sont passés des startups aux grandes boîtes — où j’étais déjà. J’ai l’impression d’être devenu « product » et même « fancy » ces dernières années. C’est marrant d’avoir suivi l’évolution de ce rôle depuis son commencement.
Un conseil pour la suite des carrières ?
Être très pragmatique : la fonction product a une expression différente selon la boîte. Pas d’idée toute faite sur telle méthode ou organisation — selon le contexte, ce sera applicable ou pas. Ne pas arriver « avec ses gros sabots » en disant « j’ai lu tous les bouquins ». Prendre une période d’observation : comment la boîte est faite, comment fonctionne l’influence interne, comment me positionner, et qu’est-ce que je vais piocher dans mon étagère de méthodes selon le contexte. Le « product by the book » a été une étape structurante nécessaire, notamment pour rattraper le retard sur les US ; aujourd’hui, à moi de choisir la bonne méthode pour mon contexte. Et se nourrir des autres : je lis peu d’ouvrages, mais dès que j’échange avec mes pairs, avec des gens qui arrivent avec des choses vues ailleurs, ce sont des moments importants.
Le mot de la fin, l’enseignement de ces 20 ans ?
Il ne faut pas se faire un plan de carrière, il faut suivre son instinct. Je suis allé dans des boîtes pour bosser avec des gens. Ce qui est important en entretien, c’est d’aller voir ton futur manager et te demander : qu’est-ce qu’il va pouvoir m’apprendre, et est-ce que j’ai envie de bosser avec lui un, deux, trois ans ? Une carrière se fait de rencontres : reste ouvert aux rencontres et suis ton instinct sur les gens avec qui tu as envie de bosser.
Un projet marquant ?
Le plus marquant en « one shot », c’est la refonte de l’e-commerce des Galeries Lafayette — la feuille blanche, tout casser, tout refaire, avec les moyens. Mais l’expérience la plus impactante, c’est Prisma Media : participer à la transfo numérique d’un groupe de 15 marques, structurer, spécialiser les équipes, créer un back-office commun, une équipe pub commune, des squads spécialisés et par marque. On était moins de 10 quand je suis arrivé, une trentaine quand je suis parti. Développer des marques très différentes (Télé-Loisirs, Géo, Capital, Harvard Business Review, Femme Actuelle, Cuisine Actuelle…), vivre cette transfo de l’intérieur, en étant un acteur principal, sur le long terme (7 ans), voir les gens grandir et grandir avec eux : c’est une satisfaction globale, une partie de ma vie.
Un apprentissage clé ?
J’ai eu un coaching personnel chez Prisma. J’étais mitigé au début ; à la fin de la première séance, j’étais convaincu. Ça m’a appris la manière dont j’ai un impact dans une interaction : j’avais des frustrations relationnelles mais j’analysais très peu ma propre contribution à la situation. Avoir quelqu’un qui te fait prendre de la hauteur sur ton état émotionnel et sur ta contribution, ça m’a ouvert les yeux — comme si tu te voyais à la troisième personne, comme dans un jeu vidéo, et que tu pouvais agir sur tes comportements. Ça m’a aidé à mettre des mots sur mes émotions, à ajuster le tir, et à identifier mes propres drivers (est-ce que je veux monter tout en haut à tout prix ? pas forcément). Un coaching comme ça, je le conseille à tout le monde.
Merci beaucoup, Guillaume.
